洛阳谪窒家具有限公司

不久前，中國移動收購Millicom的事件，讓Millicom成為家喻戶曉的明星。事實上，Millicom最近20多年來一直潛心耕耘新興電信市場，積累了豐富的運營經(jīng)驗，而這正是其核心魅力所在。
  
　　Millicom前身可以追溯到1979年，瑞典媒體和出版集團(tuán)Kinnevik收購了當(dāng)?shù)匾患倚⌒鸵苿与娫捁�司，改名為ComviqGSM，同年在美國成立了Millicom公司。1982年，Millicom獲得了美國聯(lián)邦通訊委員會(FCC)頒發(fā)的蜂窩牌照，并和Racal電子公司成立合資公司，該合資公司后來被Vodafone收購。
  
　　從美國走向全球
  
　　從1983年開始，Kinnevik和Millicom開始尋求向美國以外的電信市場發(fā)展。1990年12月，由Kinnevik和Millicom合資組建的Millicom國際蜂窩集團(tuán)(MillicomInternationalCel-lularS.A.簡稱MIC)在盧森堡成立，Kinnevik和Millicom各持股51%、49%。1993年，MIC和Millicom合并，并于年底在美國納斯達(dá)克上市，Kinnevik目前是Millicom最大的控股股東，持股約38%。
  
　　截至2006年3月底，Millicom在中美洲、南美洲、非洲、南亞、東南亞地區(qū)的16個新興市場(總?cè)丝跀?shù)約3.9億)經(jīng)營17張移動網(wǎng)絡(luò)(見表)，提供蜂窩移動通信服務(wù)，總用戶數(shù)約989萬。公司用戶數(shù)和收入均保持快速增長(見下圖)，但經(jīng)營利潤波動幅度較大。
  
　　掘金新興市場
  
　　Millicom定位于新興國家和高成長地區(qū)的移動通信領(lǐng)域，發(fā)展戰(zhàn)略是以更低的價格為用戶提供更有價值的、更高質(zhì)量的移動通信服務(wù)。具體而言，Millicom的發(fā)展戰(zhàn)略可以概括為：聚焦增長、降低成本，以及升級網(wǎng)絡(luò)。
  
　　目前，移動普及率較低的新興市場具有較快的增長速度和發(fā)展?jié)摿�，Millicom在這些市場通過預(yù)付費業(yè)務(wù)提高市場占有率，通過維持后付費用戶保持競爭優(yōu)勢，同時提高對子公司的持股比例，在臨近市場尋求購買新牌照的機(jī)會。
  
　　此外，Millicom還執(zhí)行嚴(yán)格的運營成本削減計劃，通過信息和人力資源共享、技術(shù)進(jìn)步、集中采購和供應(yīng)，進(jìn)一步發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。
  
　　在網(wǎng)絡(luò)方面，Millicom將各地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一為GSM網(wǎng)絡(luò)，為漫游和增值業(yè)務(wù)提供網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)同時降低網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和終端成本。
  
　　Millicom的市場戰(zhàn)略可以總結(jié)為“3A”。Affordability(可支付)：以低價格和預(yù)付費方式提高用戶市場占有率和MOU；Accessibility(易得到)：用戶能非常方便地獲得預(yù)付費服務(wù)，方便地通過充值卡和電子密碼充值。MIC擁有超過17萬個銷售網(wǎng)點，遙遙領(lǐng)先于各個市場上的競爭對手；Availability(可靠性)：建設(shè)廣泛覆蓋的大容量網(wǎng)絡(luò)，保證用戶能隨時接入網(wǎng)絡(luò)，在城市和農(nóng)村地區(qū)建設(shè)GSM、GPRS和EDGE網(wǎng)絡(luò)。
  
　　創(chuàng)收的五大秘訣
  
　　預(yù)付費運營經(jīng)驗豐富
  
　　Millicom認(rèn)為，預(yù)付費用戶規(guī)模龐大、營銷和運營成本較低、沒有壞賬風(fēng)險，而且能產(chǎn)生更高的收益率，縮短成本回收期(Millicom預(yù)付費用戶的成本回收期僅為3個月)，因此非常重視預(yù)付費業(yè)務(wù)的開展，預(yù)付費用戶占總用戶數(shù)的大約94.4%。
  
　　善于創(chuàng)新
  
　　在涉足的幾乎所有市場上，Millicom均率先推出了品牌預(yù)付費移動業(yè)務(wù)，奠定了Millicom的市場領(lǐng)先地位。Millicom還率先開創(chuàng)了非傳統(tǒng)的銷售渠道，如流動銷售點等。
  
　　低成本、高效率
  
　　Millicom于2002年在所有運營領(lǐng)域建立了一套嚴(yán)格的集中化成本削減程序，并一直實施至今，創(chuàng)造了網(wǎng)絡(luò)建成投入運營12-18個月后，折舊攤銷前利潤即為正的驚人記錄。
  
　　戰(zhàn)略一體化
  
　　在多國運營過程中，Millicom非常重視協(xié)同效應(yīng)，包括信息共享、成功經(jīng)驗借鑒、人力資源培訓(xùn)、技術(shù)和市場策略、集中采購、統(tǒng)一品牌(Tigo)等方面。例如，Millicom在柬埔寨的運營和管理經(jīng)驗降低了其在老撾的運營成本。
  
　　差異化經(jīng)營
  
　　由于經(jīng)營地域遍及3大洲16個國家，Millicom根據(jù)所在市場的特點堅持差異化經(jīng)營策略，有效降低了各個市場的突發(fā)風(fēng)險(如巴基斯坦市場競爭加劇、越南BCC合同期滿等)，使整個公司的經(jīng)營業(yè)績持續(xù)快速增長。
  
　　高增長潛力Millicom所在的市場均屬于高成長地區(qū)，移動通信增長速度均在30%-100%之間，Millicom最近5年的用戶數(shù)增長速度均超過了50%，預(yù)計在未來十年內(nèi)仍將具有較高的增長潛力。
  
　　新興市場的主要風(fēng)險
  
　　國家風(fēng)險
  
　　新興市場比一般發(fā)展中國家市場具有更大的政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。以Millicom為例，其在16個國家擁有移動電話牌照，不過一些國家正在經(jīng)受政治更迭和城市動蕩，比如斯里蘭卡和乍得，而且這些問題還在繼續(xù)惡化和升級。Millicom在這些國家的網(wǎng)絡(luò)可能出現(xiàn)中斷的風(fēng)險，這將會影響運營業(yè)績的穩(wěn)定性。
  
　　貨幣風(fēng)險
  
　　由于在新興市場經(jīng)營，運營商在各國的收入均用本地貨幣計價，因而面臨很大的匯率變動風(fēng)險和通貨膨脹風(fēng)險，而且由于這些國家的金融設(shè)施落后，控制貨幣風(fēng)險的手段也非常缺乏。
  
　　競爭風(fēng)險
  
　　新興市場都處在快速發(fā)展期，雖然增長速度較快，但競爭正變得日益激烈。許多國家的政府已經(jīng)或即將發(fā)放新的移動牌照，發(fā)達(dá)國家的運營商也對這些新興市場虎視眈眈。市場競爭加劇導(dǎo)致移動業(yè)務(wù)的價格持續(xù)下降，如果用戶數(shù)的增長速度不夠快，將影響總收入的持續(xù)增長能力。
  
　　資金風(fēng)險
  
　　進(jìn)軍新興市場所需的資金極其龐大，主要用于牌照(頻譜)續(xù)約、增加網(wǎng)絡(luò)覆蓋、網(wǎng)絡(luò)升級等。比如2005年5月18日，Millicom的主要收入來源地之一的越南牌照到期(ComvikIn-ternationalVietnamAB)，由于諸多原因至今未能續(xù)買牌照，在很大程度上影響了公司的經(jīng)營收入和現(xiàn)金流。